1. 员工没有考核，所有员工做好做坏一个样；
2. 考核缺乏依据，全凭领导的个人喜好拍脑袋打分，缺乏客观公正；
3. 考核流于形式，员工认为绩效考核只是为了罚员工钱；
4. 绩效考核时部门目标与员工个人目标为什么总达不到统一，各自为战；
5. 考核指标的制定与目标管理确定不合理，无法促进业绩和利润的增长；
6. 绩效考核推行以来，员工怨声载道，工作效率不增反降；
7. 重考核，轻管理，所有人考核没有做绩效面谈，缺乏改进计划；
8. 绩效考核越定越细、创新却越来越少，跨部门协作更是越来越难；
9. 绩效管理指标库的设置过于最求数量，考核没有重点，操作性差。
1. 通过建立科学合理的绩效考核体系，实现企业战略与经营目标；
2. 将公司经营目标分解至各部门和个人，没有形成部门和个人的KPI。
3. 在绩效考核实施过程中，提高员工积极性和工作效率；
4. 传递企业经营思路和绩效管理方法，统一员工认识；
5. 解决企业制订的指标比较空虚，难以量化的问题。
6. 解决企业单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满。
7. 帮助企业完善绩效数据基础和统计系统。
8. 实现绩效管理过程及时监控、反馈以及充足的资源支持。
1第一级: 利润中心（经营实体）
2第二级: 成本中心（职能部门）
3第三级: 业务系统（各职级）
1指标编号
2指标名称
3指标定义
4衡量公式
5维度权重
6对应部门
7数据来源
8统计周期
1通过沟通培训，讲解宣导，向公司各级管理层和核心骨干介绍以结果为为导向的全面绩效管理理念体系；
2KPI设计培训（平衡计分卡、KRA方法、职责－流程方法、价值树、关键驱动因素法）；
3上门一对一设计公司各岗位、各部门的目标管理和绩效考核KPI指标库。
4制定考核周期：不同的时间段进行不同的考核，企业可以设定月度绩效、季度考核、半年度考核、年度考核，在不同的时期进行不同的考核制度，对员工进行一定的激励；
5将公司的目标体系和考核指标，层层分解到各部门、各部门岗位，并确保考核指标横向和纵向的一致性；
6设计绩效管理流程，增强目标管理意识和过程监控力度；
7建立/优化绩效管理组织（如成立绩效管理委员会等）；
8设计/优化绩效管理流程，绩效管理各个阶段具体操作办法和注意事项；
9设计绩效考核管理制度，含绩效考核实施流程及结果使用，绩效考核制度修订，绩效考核申诉等。