员工持股方案设计咨询落地，博思诚股权激励咨询机构公司认为股权激励及员工持股方案设计咨询落地是通过让公司核心员工变成股东，拥有一定的剩余索取权，可以使公司核心员工站在股东的角度考虑问题，从而在一定程度上纠正这种风险规避行为。在股权激励及员工持股方案设计咨询落地制度下，公司核心员工很可能会做出与股东同样的选择，因为如果公司价值因高风险的运作获得了高收益，公司核心员工也能够从中大获其利。股权激励及员工持股方案设计咨询的逻辑是：公司为公司核心员工提供股权激励计划及员工持股方案设计咨询，公司核心员工更加努力地工作，公司业绩持续上升，公司价值持续增长，公司股价持续上升，公司核心员工获得持股分红和资本增值的收益。这就是股权激励方案设计咨询及员工持股方案设计咨询的激励性。    

股权激励及员工持股方案设计咨询的一个潜在作用在于可以激励公司核心员工从事股东所偏好的高风险项目。股东和公司核心员工对待风险的态度是不一样的。一般来说，作为投资者的股东，即使不是风险喜好者，也是风险中性者，他们偏好能给自己带来巨大收益的投资项目。而对于公司核心员工来说，由于人力资本和个人财富的不可分散，所以绝大部分公司核心员工属于风险厌恶者。在传统的薪酬制度下，公司核心员工偏向于低风险的经营决策。他们不愿意选择股东偏好的可能带来巨大收益的员工持股方案设计咨询投资项目，因为高投资回报的项目往往意味着较大的失败率，而且成功的收益完全由股东独享，但失败带来的个人职业价值损失要由公司核心员工自己承担。   

任何一家公司的非上市公司股权激励方案，只有实现员工持股方案设计咨询目的，才是最适合公司的方案。在实践中，往往在行权条件、行权时间、约束条款、业绩要求等诸多方面提出要求，以同时实现以上4个目的。例如，对一个标准的员工持股方案设计咨询在行权时间上做一些限制，就能达到这个效果。比如，许多公司对股票期权的行权往往附加限制条件。一般的做法是规定在股权激励及员工持股方案设计授予后一年内，公司核心员工不得行权，之后若干年中可以部分分批行权。美国上市公司的股票期权计划经常这样设计：在一个10年期的员工持股方案设计咨询计划中，规定在第3、6、9年分3次行权。如果公司核心员工在第4年离开公司，那么他就只能获得第1次的期权，后两次的期权就作废了，这就实现了公司核心员工和股东利益的长期捆绑，加大了公司核心员工离职的失败成本。